領(lǐng)導(dǎo)能力的拓展

    作為經(jīng)理人，這些人士的“舒適區(qū)”正是技術(shù)事務(wù)，他們所表達(dá)的也是對這一優(yōu)勢的強(qiáng)調(diào)。中國的許多入門級及中層經(jīng)理人之所以得到提拔，都是因?yàn)樵诩夹g(shù)上做得較為成功，這里說的技術(shù)包括信息技術(shù)、工程、制造、銷售、財(cái)務(wù)和其他專門領(lǐng)域。很少有，或者說幾乎沒有經(jīng)理人是因?yàn)樯瞄L人際管理而被提拔。

    可是，如果一位經(jīng)理人想要繼續(xù)升遷的話，他就必須學(xué)會管理乃至最終領(lǐng)導(dǎo)人，技術(shù)知識的重要性會逐步下降。

    要想作為領(lǐng)導(dǎo)人取得成功，所需的技能與其職業(yè)生涯早期并不相同。領(lǐng)導(dǎo)層級每上升一次，就需要培養(yǎng)新的行事方式，并將此前親力親為的一些職責(zé)放手給下屬。

    若要成功實(shí)現(xiàn)此種領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)者必須在升遷到下一層級之前真正掌握本層級的事務(wù)，如果他們做不好這一點(diǎn)，那在今后的職業(yè)生涯中就可能偏離方向。舉例來說，某員工因個(gè)別貢獻(xiàn)較大而被提拔，擔(dān)任人際管理職責(zé)，這一新層級就要求他或她積累多種新技巧，包括：計(jì)劃、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)開發(fā)、培訓(xùn)和反饋等。新經(jīng)理人還得學(xué)會分配時(shí)間的新方式，因?yàn)樗麄冃枰鄷r(shí)間來幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作，去決定孰先孰后并管理團(tuán)隊(duì)。最后，他們還需要培養(yǎng)新的工作價(jià)值觀，包括通過他人達(dá)成目標(biāo)，以及將人作為一種重要資源看待。

    隨著領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)層級中不斷升遷，他面臨的職責(zé)也將越來越復(fù)雜而模糊不清。為了簡化說明，我們假設(shè)世上只有三大類領(lǐng)導(dǎo)性崗位，每種崗位對何為“稱職”都各有要求。

        1.領(lǐng)導(dǎo)某種職能或具體團(tuán)隊(duì)，需要制定計(jì)劃、分配資源、監(jiān)督進(jìn)度是否符合計(jì)劃、管理團(tuán)隊(duì)問題和事務(wù)、決策以及人際管理方面的知識。

    2.跨越國境實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)導(dǎo)，這要求理解多種文化，在整個(gè)組織中如魚得水，擅長利用影響力而不僅是權(quán)力，在虛擬團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行合作，以及處理多種（有時(shí)還相互沖突）重要事務(wù)。3.戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)，這要求戰(zhàn)略思考能力、把事情不折不扣完成的執(zhí)行力、把企業(yè)與更廣泛的社區(qū)聯(lián)系起來的能力、培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)人的能力，以及創(chuàng)造、管理一種有建設(shè)性且有吸引力的企業(yè)文化的能力。

    多年前，勞倫斯·彼得（Laurence Peter）寫道：在一個(gè)等級制度中，只要人們能夠勝任工作，就可以得到升遷，這種升遷將一直持續(xù)到他們不再勝任為止。換句話說，等級制度下的任何員工都會升到他或她不勝任的層級。這也就是所謂的彼得原則，現(xiàn)在還經(jīng)常被援引。如果你沒辦法拓展自己的領(lǐng)導(dǎo)范疇，那該原則就無法逾越