企業(yè)人性化管理：得人心者得天下

　　日本是世界人性化管理的楷模，值得所有國(guó)家管理界學(xué)習(xí)。

　　學(xué)習(xí)日企?從關(guān)注客戶到關(guān)注員工

　　日本企業(yè)中最多、最優(yōu)先研究的課題之一是：“消費(fèi)者的期待是什么?”企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過程中總是反復(fù)探討這樣的話題，因此他們基本有一個(gè)共識(shí)消費(fèi)者期待企業(yè)要能做到兩條：

　　第一，企業(yè)要值得信賴和令人安心。信賴的根本途徑就是嚴(yán)格按企業(yè)所“承諾”的提供服務(wù);令人安心則是指，企業(yè)都會(huì)相信，消費(fèi)者的要求大多是合理的。

　　第二，企業(yè)要提供高效和周到細(xì)致的服務(wù)。“站在消費(fèi)者的立場(chǎng)”去想、去做，才能提供周到細(xì)致的服務(wù)。這里，“以消費(fèi)者為中心的靈活對(duì)應(yīng)”便是高效服務(wù)的靈魂。

　　而這些工作都需要人來完成。本質(zhì)上說，企業(yè)成也在人、敗也在人。日本企業(yè)管理中重視的是激發(fā)全員的工作激情，讓員工以高度的責(zé)任感為客戶、為企業(yè)盡心盡力。

　　那么，他們是怎么做到的呢?

　　基于信任用人

　　用一句我們非常傳統(tǒng)的話說：“士為知己者死”。

　　員工盡心竭力為企業(yè)工作的熱情如何被激活?最大的秘訣就在于他“被信任”。這里特別要提到的，不是只有管理人員“被信任”、“被重用”，日本企業(yè)的基本觀念是“信任人”，也就是每一位員工都被作為“人”而得到信任、尊重。只有關(guān)注全員的工作能力，才可能使每一位員工都迸發(fā)出活力，發(fā)揮特長(zhǎng)。這就是日本企業(yè)用人觀的特點(diǎn)。

　　日本人常說：“生意的成功與否，完全看主管用人的態(tài)度，是信任員工的能力，還是否定他們。”日本企業(yè)的成功、日本制造的優(yōu)秀，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為員工都是優(yōu)秀的，這樣的價(jià)值觀傳導(dǎo)給了每一位管理者，這是使企業(yè)越做越強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力。

　　“主管用人”的態(tài)度，根本來自企業(yè)的用人態(tài)度。如果老板總認(rèn)為：“員工就是來掙我的錢的、不會(huì)和我一心，我要處處防著他”;員工就會(huì)考慮：“這老板會(huì)不會(huì)坑我，我如何才能讓老板的承諾兌現(xiàn)，我如何保護(hù)自己的利益不受侵害?”雙方為此整日提心吊膽，甚至積怨在胸，那怎么能快樂地工作呢?

　　假如我們把員工當(dāng)成顧客來看待，我們就會(huì)變得心平氣和，就能更加客觀地重視他們。正如顧客往往有權(quán)利提出一些無理要求一樣，企業(yè)主應(yīng)該懷著感激的心情去接納員工。當(dāng)然，老板可能不喜歡總是評(píng)價(jià)公司的員工，卻喜歡不斷出主意的員工。不過，既要用人，就不能苛求，尤其不能存有“讓別人替自己效勞”的心理。

　　那么，是任用主管把員工管住，“給我干出活兒就行”，還是通過主管去傳遞企業(yè)對(duì)員工的關(guān)愛和幫助員工成長(zhǎng)，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力是會(huì)帶來不一樣效果的。信任的背后，所有員工都能感受到“被尊重”，在此基礎(chǔ)上他才能產(chǎn)生高度的責(zé)任感、使命感，竭盡全力地完成好他的工作。

　　重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作

　　日本企業(yè)一線員工的收入和工長(zhǎng)、科長(zhǎng)的收入相差是不大的，基本也就兩倍左右。為員工營(yíng)造一個(gè)公平的世界，企業(yè)也基本沒有計(jì)件工資制。他們認(rèn)為，員工由計(jì)件工資制得到的獎(jiǎng)賞，不過是對(duì)他具體工作的肯定，而非任何其他，如：忠誠、資歷、創(chuàng)新等。久而久之，員工就會(huì)得出結(jié)論：只有那些和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高相關(guān)的活動(dòng)才是重要的，其他都不重要，這就會(huì)使員工逐漸忽略工作的其他重要方面，如：創(chuàng)新和奉獻(xiàn)精神，甚至?xí)砥髽I(yè)內(nèi)部的無序競(jìng)爭(zhēng)、相互排斥，最終以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。在日企看來，產(chǎn)品的“不良率低”是理所當(dāng)然的，完成規(guī)定的量化指標(biāo)也是份內(nèi)所應(yīng)當(dāng)做到的。因此，對(duì)僅僅為勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的相關(guān)活動(dòng)從不獎(jiǎng)勵(lì)。而工資政策中也從不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，尤其過分獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)別的高層管理者，他們認(rèn)為這會(huì)給企業(yè)員工之間的友好相處帶來麻煩。對(duì)員工的工資政策，看重的是公平合理原則，而不是強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異。

　　創(chuàng)造溫情氣氛

　　在日企，無論是從哪個(gè)部門提升起來的管理者,都要具備能理解他人的能力和熱情。

　　日本中小型企業(yè)的社長(zhǎng)上班，往往早上很早就來到公司，早早站在廠門口迎候員工，認(rèn)真地向每一位上班的員工打招呼問好。即使是對(duì)遲到的員工，也不會(huì)聲色俱厲地批評(píng)或訓(xùn)斥，而是說：“今天早晨一定是家里有什么事吧?沒關(guān)系，有什么困難盡管說出來，也許公司能幫上忙!”簡(jiǎn)單的一聲寒喧，就使員工感到了企業(yè)的溫暖。當(dāng)員工結(jié)婚、生子或有喪事時(shí)，總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)簽名的慰問信。如果以團(tuán)隊(duì)組合做出了成績(jī)，企業(yè)除了對(duì)員工進(jìn)行表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)外，還要向其家人表示祝賀、致謝。

　　日本制造業(yè)大都經(jīng)歷了從經(jīng)營(yíng)需要“留住員工”到“為了員工的生存而經(jīng)營(yíng)”這個(gè)歷程。員工一旦被企業(yè)錄用，各種保險(xiǎn)都會(huì)按照國(guó)家規(guī)定和公司承諾來辦理。員工對(duì)企業(yè)自然抱有強(qiáng)烈的依附感，把企業(yè)看作是個(gè)人生活的依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地。因此，員工的利益和企業(yè)完全拴在了一起，企業(yè)與員工真正結(jié)成了命運(yùn)共同體。員工個(gè)人利益和企業(yè)利益的緊密相連，就使員工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系，也就能促使員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)，反過來，員工也更愿意并安心在這里干下去。日本企業(yè)能夠留住員工靠的是：態(tài)度、情感、事業(yè)。

　　員工參加管理

　　在日本企業(yè)中，重要的問題一般都需要經(jīng)過全體員工反復(fù)討論，達(dá)成一致意見后，才能最后實(shí)施。而絕沒有“少數(shù)服從多數(shù)”這個(gè)概念。比如：豐田汽車出現(xiàn)質(zhì)量問題被召回時(shí)，訂單減少，使我所在的企業(yè)陷入“是否通過關(guān)閉一個(gè)分廠來渡過難關(guān)”的艱難選擇。關(guān)閉一個(gè)廠就意味著1000多名員工下崗，這時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者把利他之心、關(guān)愛之心、慈悲之心放在了經(jīng)營(yíng)的核心位置，認(rèn)為遇到經(jīng)濟(jì)蕭條、工作量減少的時(shí)候，全體人員應(yīng)該一同渡過難關(guān)。基于這種思想，該企業(yè)最后決定以取消企業(yè)全體員工的午餐費(fèi)來代替關(guān)閉這個(gè)分廠的決策。這種大家愿意團(tuán)結(jié)起來、共同承受和應(yīng)對(duì)困難的舉措，是不是我國(guó)企業(yè)應(yīng)該借鑒的呢?

　　國(guó)外許多成功的企業(yè)早已廣泛實(shí)行了“以人為本”的管理摸式，他們不僅僅給予員工以優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，更重要的是給他們創(chuàng)造一個(gè)寬松的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的環(huán)境。筆者在此介紹世界上幾個(gè)人性化管理很成功的企業(yè)案例，以期拋磚引玉。

　　微軟的“職業(yè)階梯”

　　美國(guó)微軟公司人力資源部制定的“職業(yè)階梯”文件詳細(xì)列出員工從進(jìn)入公司開始一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)，這使員工感到個(gè)人的職業(yè)發(fā)展前景樂觀，因此很少有人跳槽。

　　索尼大家庭

　　索尼公司總裁盛田昭夫諄諄教誨新入會(huì)的員工：“索尼是個(gè)親密無間的大家庭，每個(gè)家庭成員的幸福部靠自己的雙手來創(chuàng)造。在這種嶄新的生活開始之際，我想對(duì)大家提出一個(gè)希望：當(dāng)你的生命結(jié)束的時(shí)候，你們不會(huì)為在索尼度過的時(shí)光而感到遺憾。”索尼的確是一個(gè)大家庭，不僅僅因?yàn)榻^大多數(shù)索尼職工都要在這里度過一生。在公司里，領(lǐng)導(dǎo)同職工之間保持著良好的關(guān)系，把他當(dāng)作索尼家庭的成員來對(duì)待。在有些情況下，職工與老板處于同樣的地位。索尼工廠的任何一位管理人員都沒有個(gè)人辦公室，連廠長(zhǎng)也不例外。公司主張管理人員與他的辦公室職員坐在一起辦公。共同使用辦公用品和設(shè)備。在車間里，領(lǐng)班對(duì)工人表現(xiàn)出真誠的尊重與關(guān)心。索尼公司強(qiáng)調(diào)家庭式的責(zé)任感和協(xié)作精神，以此激發(fā)每個(gè)成員發(fā)揮主動(dòng)性，激發(fā)他們參與管理的熱情。盛田昭夫主張，衡量一位管理人員的工作成果，主要是看他能把一大批人組織到什么程度，以及能否有效地使每個(gè)成員做出最好的成績(jī)，并使他們真正融為一體。索尼公司每個(gè)職工每年平均提出8條建議，多數(shù)建議使得工作更省力和更可靠，或者使工作效果有所提高。

　　索尼大家庭式文化還表現(xiàn)在對(duì)職工工作的關(guān)心和對(duì)偶然過失的包容。如果某個(gè)職工不適應(yīng)他的崗位和工種，公司領(lǐng)導(dǎo)決不會(huì)對(duì)此漠然視之。公司也從來不因?yàn)槟硞€(gè)員工的偶然過失而解雇職工。公司認(rèn)為，在出現(xiàn)事故時(shí)，最重要的不是把錯(cuò)誤歸罪于某人，而是找出錯(cuò)誤的原因。如果澄清失誤原因并公之于眾，犯錯(cuò)誤的人就可從中吸取教訓(xùn)，其他人也就不會(huì)犯同樣錯(cuò)誤。這種做法是以對(duì)職工的充分尊重和堅(jiān)定的信任為基礎(chǔ)的。